Accelera la crescita del Team con la Delega Manageriale

Quando lavoriamo sullo sviluppo della leadership con i manager in ogni tipo di organizzazione uno dei primi temi che affrontiamo è la gestione della delega.

Negli anni abbiamo visto come intorno a questo tema ci siano molti pregiudizi, tanto che il concetto stesso di delega ne risulta spesso frainteso.

Per qualcuno delegare significa lasciar fare, con il massimo dell’autonomia dando carta bianca, per altri all’opposto corrisponde alla mera esecuzione di un compito, ed alla delega viene il più delle volte associato il concetto di fiducia.

Anche per te la delega è una questione di fiducia?

Oppure si parla di fiducia in relazione alla delega solo perchè non è del tutto chiaro cosa si intenda per delega, e non si conosce un metodo efficace per gestirla?

E’ necessario chiarirsi le idee e possono essere utili le mappe del Neuromanagement per sviluppare una delega basata su un metodo che garantisce il delegante e mette i delegati nelle migliori condizioni per avere successo.

 

Che cosa è in realtà la delega manageriale

Cosa intendiamo quando parliamo di delega?

Chiariamoci le idee, e per meglio comprenderla osserviamola da ambo le parti, quella di chi delega e di chi la riceve (il delegato):

MANAGER DELEGANTE

Delegare consiste nell’assegnare un’attività / progetto da portare avanti, mettendo chi la riceve nelle migliori condizioni per avere successo, mantenendo comunque la responsabilità finale del risultato.

DELEGAT@

Ricevere una delega consiste nel doversi occupare di un’attività o progetto, ricevendo da chi delega tutte le indicazioni necessarie, e quanto necessario per avere successo.

L’errore che viene commesso più di frequente è di confonde la delega con l’assegnazione di un compito o task.

Ma queste due attività sono profondamente diverse e tra loro complementari:

• nella assegnazione di un compito, l’aspettativa del manager è la mera esecuzione, e solitamente si riferisce ad operazioni / attività di ridotta o contenuta complessità, e comprende il chiarire cosa va fatto e come va eseguito
• la delega invece viene utilizzata quando l’attività da svolgere è più articolata, comprende ad esempio diverse fasi o si sviluppa nel tempo, e come vedremo comprende il chiarire bene il cosa va fatto ma in genere non prevede il precisare il come, perché si richiede a chi la riceve di metterci del proprio, ovvero prevede un certo margine di autonomia.

E’ in quel margine di autonomia che si gioca l’occasione di crescita professionale – manageriale per chi riceve la delega, ed è forse questo che concorre al rafforzamento della sua percezione di un rapporto di fiducia da parte del delegante.

E’ chiaro che la scelta di quando assegnare ad una Persona dei compiti oppure passare ad assegnare una delega, è una valutazione delicata per il leader.

Gestire una Persona sempre e solo per compiti può significare limitare la sua possibilità di crescita, e se quella Persona invece è pronta ed il manager non se ne accorge, sta creando le condizioni perché questa tiri i remi in barca o se ne vada.

Come puoi delegare con successo, se oggi la delega non è il tuo forte?

Vediamolo in concreto con un caso aziendale.

 

Un caso aziendale

Al termine di una giornata di training sulla delega manageriale ad un team di prima linea, l’esclamazione di un manager è stata: “oggi mi sono reso conto che non ho mai delegato!”

Questa è stata l’amara e onesta riflessione di un manager molto esperto del suo settore tecnico, molto abile nel suo lavoro, e che sta faticando a trasmettere ad altri il suo bagaglio di esperienza, per cui ad oggi non è ancora riuscito ad allevare un suo back up in azienda.

Quale è la conseguenza per lui: il carico di lavoro aumenta e lui da solo non riesce più a farvi fronte.

Quale è la conseguenza per l’Azienda: a livello produttivo si tratta di un limite alla crescita del settore aziendale, un collo di bottiglia nella produttività, e rappresenta anche un rischio in prospettiva, dato che il manager non è lontano dalla pensione.

Chi svolgerà dopo di lui quell’attività così specialistica in Azienda, se non riesce a trasmetterla ad altri?

Ma come mai a volte la delega è un problema anche per manager molto capaci?

 

La delega dal punto di vista delle Neuroscienze

Con le mappe delle Neuroscienze possiamo scoprire come vivono ed esercitano la delega le diverse Porte di Entrata alla base del Neuromanagement.

In base alle preferenze cognitive individuali si possono riconoscere 4 diversi stili di delega, ovvero a seconda della sua Porta di Entrata prevalente il manager tende a gestire la delega in maniera diversa e caratteristica.

Mettiamo a confronto i diversi stili di delega:

SPECIALISTA

• delega per guadagnare efficienza
• delega in base alle competenze
• delega al più bravo!
• si aspetta lavori perfetti

RISCHIA di mettere molta pressione, senza accorgersene; tende ad avere una focalizzazione solo sul risultato di breve termine.

INNOVATORE

• tende a delegare quello che non gli piace fare
• delega l’implementazione
• delega in base al potenziale
• la verifica è una perdita di tempo

RISCHIA di dare molte cose per scontate e di mettere troppa carne al fuoco.

RELAZIONALE

• delega in base alla relazione
• si fida delle sue percezioni
• tende a sostituirsi per rendersi utile
• non ama verificare per non dare messaggi di sfiducia

RISCHIA di dare l’impressione di gestire le situazioni ad personam.

PRATICO

• preferisce non delegare, tende a fare direttamente
• quando delega tende ad assegnare compiti
• preferisce delegare in base all’anzianità
• quando delega, verifica minuziosamente

RISCHIA di risultare troppo strutturante e di non sviluppare autonomia nel team.

Ciascun manager ha un suo stile personale nella delega, frutto delle sue preferenze cognitive, ma l’errore principale che generalmente viene commesso è di delegare in base a come si vorrebbe ricevere la delega, senza invece considerare come funziona la Persona da delegare.

Al contrario è proprio questo che occorre fare, se si vuole mettere chi riceve la delega nelle migliori condizioni per avere successo!

 

Superare il limite della fiducia nella delega

Quale è lo stile di delega del manager del caso aziendale che vi sto esponendo?

Ha un profilo di leadership prevalentemente PRATICO, molto basato sul fare e farlo in prima persona, rinforzato dal fatto che è sicuramente il più bravo nell’eseguire certe attività in virtù anche di un bagaglio di expertise derivante da 30 anni di esperienza nel suo settore specialistico, per cui rispetto la delega si trincera dietro a motivazioni del tipo: nessuno lo fa meglio di me / impiego più tempo a spiegarlo che a farlo io / se delego dopo devo comunque rifare il lavoro perchè il risultato non è comunque qualitativamente soddisfacente…

E’ chiaro poi che amando il suo lavoro, svolgerlo gli piace ancora molto, mentre per il suo ruolo avrebbe dovuto già da tempo passare dal fare direttamente, al far fare agli altri.

Le sue difficoltà nel delegare derivano quindi in gran parte da ciò che a lui viene più naturale fare, ciò che fa parte del suo stile naturale, ciò che tende a dare quindi per scontato.

Durante il training il manager ha scoperto il suo tallone di Achille nella delega:

• a causa della sua lunghissima esperienza sa benissimo come le cose vanno fatte, e vorrebbe che l’esecuzione della delega portasse ad un risultato esattamente sovrapponibile al suo, con la stessa estrema cura del dettaglio

E’ proprio la sua lunga esperienza che lo porta a dare per scontato tante cose, e a non chiarire per esempio l’esito atteso, limitandosi solo a dire a chi riceve la delega cosa c’è da fare.

Quale è la conseguenza?

Il rischio di dare il risultato atteso per scontato, e quindi non precisarlo al delegato, è che ciò  contribuisca a fare sì che il risultato stesso della delega non sia proprio all’altezza di quanto si aspetta il manager, rinforzando così la sua convinzione negativa sulla delega, e che in fondo sia meglio fare da solo, confermando e consolidando la situazione disfunzionale.

Si realizza così un vero e proprio circolo vizioso.

 

Attivare il circolo virtuoso della delega

In base al tuo stile personale di delega, tenderai a mettere una maggiore enfasi su aspetti diversi della delega e trascurarne invece altri.

Ma una delega pienamente efficace ha un doppio valore, dato che può favorirti nella tua focalizzazione verso gli aspetti a maggiore valore aggiunto del tuo ruolo ed al contempo contribuire alla crescita delle Persone tuo team che la ricevono.

Per evitare che il tuo pilota automatico entri in azione e la gestione della tua delega avvenga dando troppe cose cose per scontato, puoi usare una check list.

La check list della delega si compone di soli 8 passi, che se eseguiti correttamente ti mettono al riparto da sorprese e garantiscono a te una delega più efficace e sicura, ed al delegato di avere tutto quello di cui ha bisogno per avere successo.

Ecco i passi che dovresti sempre presidiare quando deleghi al tuo Team:

PERCHE’ = chiarisci il perché quanto stai delegando è importante, dai il quadro di insieme, una cornice che faccia comprendere l’importanza dell’attività

COSA = chiarisci l’attività oggetto della delega, cosa ti aspetti che venga fatto

AUTONOMIE = definisci chiaramente quali sono le risorse cui attingere, le autonomie ed i limiti entro cui la Persona delegata potrà muoversi e gli strumenti di cui potrà disporre

TEMPI = concorda chiaramente ed inequivocabilmente entro quando dovrà essere prodotto il risultato finale

RISULTATO ATTESO = descrivi esattamente quello che ti si aspetti che venga fato, il risultato finale

VERIFICHE INTERMEDIE = concorda le tappe di verifica necessarie

RISCONTRI = in ogni occasione di verifica ed al termine dell’attività, dai un riscontro oggettivo del lavoro

TUTTO CHIARO? = al termine del colloquio di delega sincerati che sia tutto chiaro

E’ un elenco di punti da tenere sempre presenti quando deleghi, ma è un elenco per così dire incompleto.

C’è qualcosa che manca, e non per caso.

Cosa manca?

Non c’è il COME, non ci sono le indicazioni su come svolgere l’attività, e come mai?

Se ci fosse anche il come, allora si ricadrebbe nel caso della assegnazione di un compito, mentre invece è proprio nel come che la Persona delegata può mettere il proprio contributo originale: è il suo margine di autonomia e quindi di crescita che realizza grazie alla delega.

 

Il primo passo verso una vera delega

Una volta scoperto di non aver mai delegato, quel manager spinto dal bisogno aziendale di ampliare la capacità produttiva, e forte della sua volontà di non arrendersi e riuscire a tramandare ad altri la sua esperienza, ha individuato alcune nuove azioni da mettere in atto facendosi forza proprio del suo stile manageriale PRATICO:

• ha preparato il suo prossimo colloquio di delega seguendo i passi della check list, soprattutto facendo attenzione a chiarire bene e con esempi cosa si aspetta come risultato dell’attività delegata
• ha fissato anticipatamente i momenti di verifica in itinere, in modo da poter dare i suoi riscontri al delegato ad ogni step di avanzamento, evitando così che la sua preoccupazione lo spinga a stargli troppo sul collo.

Il manager è così riuscito a passare dalla teoria alla pratica, sperimentando nuove modalità per gestire la delega tenendo conto del suo stile di leadership, senza cadere nella trappola del suo pilota automatico.

 

Le ottime ragioni per delegare!

Le tante le ottime ragioni per delegare emergono solo dopo avere chiarito cosa si intende veramente per delega manageriale, sfrondando quanto più possibile i fraintendimenti che circondano questo strumento, ed aver compreso che delegare con efficacia è una questione più di metodo che di fiducia.

La fiducia è sicuramente il prerequisito alla base di ogni rapporto di lavoro, e viene sicuramente rinforzata ogni qualvolta il processo di delega porta al raggiungimento del risultato atteso ed al successo del delegat@.

E tu quale passo puoi curare meglio o diversamente per un delega più efficace?

Ricorda che una delega gestita con efficacia vale in realtà il doppio:

• da un lato ti garantisce rispetto la realizzazione dell’attività delegata, consentendoti di focalizzare le tue energie sulle tue attività a maggior Valore aggiunto
• allo stesso tempo delegando alle Persone del tuo Team contribuisci alla loro motivazione, ne favorisci la crescita, e ti consente di coltivare i tuoi back up.

E’ chiaro che per molti manager focalizzati sul fare, riuscire a delegare veramente comporta un cambio di paradigma, un vero e proprio salto evolutivo: è l’occasione per contribuire a creare le condizioni ottimali affinché le Persone del loro Team abbiano successo.

 

Con il Neuromanagement approfondiamo la conoscenza dei meccanismi di funzionamento del cervello per dare ai manager semplici mappe e strumenti immediatamente applicabili per sviluppare nuove abilità ed ampliare lo stile manageriale per esercitare una delega manageriale più efficace perchè modulata – adattata ai bisogni delle Persone del Team.

 

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Riferimenti bibliografici:

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